在經(jīng)濟全球化的今天，國際工程承包商走進中國承接項目，中國企業(yè)也在走出國門，承接海外的工程項目。隨著中國企業(yè)“走出去”步伐的加快，中國工程公司參與的海外工程項目越來越多。2011年中國對外承包工程新簽合同額1423.3億美元，同比增長5.9%。雖然當前國際經(jīng)濟形勢及格局復雜多變，國際承包工程市場不如以前景氣，但是，有專家在日前召開的“第三屆國際基礎(chǔ)設施投資與建設高峰論壇”上預計，中國2012年對外承包工程行業(yè)仍將實現(xiàn)5％至10％的增長。就中長期而言，中國對外承包工程行業(yè)發(fā)展將在一段時間內(nèi)進入平緩階段，待中國工程企業(yè)針對市場變化實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和能力構(gòu)建后，中國對外承包工程行業(yè)將開啟另一個新的快速發(fā)展階段。 那么，中國工程公司海外項目的類型有哪些？項目執(zhí)行所面臨的風險是什么？如何規(guī)避和控制風險？記者近日對目前國內(nèi)規(guī)模大的外資工程設計及項目管理公司——沃利帕森中國區(qū)總裁邱鴻先生進行了專訪。

記者：中國工程公司在海外基礎(chǔ)設施、資源和能源領(lǐng)域承包項目的常見類型有哪些？

邱鴻：主要有3種類型：

　　第一種為中國海外援建項目。過去很長一段時間里，中國工程企業(yè)參與的海外工程項目主要歸于此種類型。這種項目的特點是由中國政府援助，中國工程企業(yè)依據(jù)國內(nèi)標準進行設計，并由中國的施工力量負責建設。這類項目是國內(nèi)項目執(zhí)行模式的整體輸出，故執(zhí)行風險較低。
　　第二種是在一些發(fā)展中國家，中國工程企業(yè)參與融資并總包工程，而且主導項目執(zhí)行，但是有時需要參與當?shù)仨椖空袠耍⒏鶕?jù)合同規(guī)定的標準和規(guī)范進行設計，中國的施工力量可以參與并準入。這種模式的風險稍高，須加強管理及控制。當需要投標競爭時，中國工程企業(yè)要對項目的適用規(guī)范和工作范圍定義清楚，否則在項目實施過程中容易執(zhí)行困難或虧損。

　　第三種類型項目地點位于發(fā)達國家和部分發(fā)展中國家。首先，中國的施工力量無法進入；其次，項目采用的標準規(guī)范是國際標準，中國工程設計人員不熟悉國際及當?shù)貥藴?，項目的不可預見風險非常大。例如澳大利亞和南美洲巴西等。因此，企業(yè)投標時要甄別各種風險，進行更詳細的前期調(diào)研分析，提高風險準備金及不可預見費，加大管理控制力度，否則可能造成重大損失。

記者：國際上目前有哪些具體的項目執(zhí)行模式？

        邱鴻：國際上主要的項目模式包括固定價格EPC總包、EPCM、PMC和IPMT等。中國工程公司通常考慮選擇合同金額較大的EPC（工程總承包，即設計、采購、施工）模式，在不熟悉的項目執(zhí)行環(huán)境中，該模式風險很大。

記者：具體風險體現(xiàn)在哪里？您能舉個例子嗎？ 　　

        邱鴻：比如前面提到的固定總價EPC總包工程，有的企業(yè)是用概念設計界定的工作范圍和工程估價進行總承包的。其實，概念設計到前端設計階段之間，存在很大的風險費用浮動范圍及不確定性，同時，工作范圍定義不清楚、項目交付清單不明確的投標文件，沒有將足夠的不可預見費用和風險金考慮在內(nèi)，容易在報價階段出錯。

　　順利執(zhí)行EPC項目，需要緊密結(jié)合當?shù)貙嶋H情況、業(yè)主的要求以及當?shù)氐臉藴室?guī)范，定義清晰工作范圍，詳細詢價等，同時將風險管理貫徹到項目執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)，否則將出現(xiàn)執(zhí)行困難的局面或者虧損。
記者：其他執(zhí)行模式有哪些？
　　邱鴻：還有就是對項目提供管理服務的EPCM（設計、采購、施工管理）模式。風險相對較小，因為它的工作范圍一般是限定在提供服務上，并不進行整個工程EPC總承包。
　　中國工程企業(yè)在海外承接EPCM項目較少，這主要是由業(yè)主傾向造成的，原因之一是EPCM具有的更大的挑戰(zhàn)在于業(yè)主是否擁有很強的項目管理團隊。此外，EPCM海外工程承包需要與業(yè)主、分包商、監(jiān)理、銀行、政府等多方面打交道，擁有較強的溝通整合能力是順利完成項目的前提。相比EPC模式，EPCM項目的界面接口較多，需要與外界更多的交流，而對于初涉海外市場的中國工程企業(yè)來說，在諸多方面，如交流語言、工作方式等均面臨挑戰(zhàn)。同時，EPCM合同額較小，因此，有些中國工程企業(yè)偏愛選擇EPC。
　　另外一種是PMC（工程項目管理承包）。PMC項目管理提供較高端的咨詢服務，需要管理人員對海外大型項目具有較高的運作能力和豐富經(jīng)驗。
　　此外，要根據(jù)其項目的類型和規(guī)模來靈活確定項目執(zhí)行模式，沒有定式。一個大型項目有可能需要分為若干個EPC項目模式、EP+C模式或EPCM模式。而EPC或EPCM項目是否需要PMC管理，是否需要分包出EP（設計、采購）或是C（施工）等，還取決于工程企業(yè)人員的能力和對當?shù)氐牧私馇闆r。但是，一定要在目標制定后清晰地界定項目執(zhí)行模式，避免埋下風險隱患。

記者：請您總結(jié)一下中國工程企業(yè)海外工程項目面臨的風險及管理失敗的原因？

　　邱鴻：中國工程企業(yè)海外項目執(zhí)行風險主要體現(xiàn)在：一是綜合風險，即在海外投標時所面臨的風險，以及在項目執(zhí)行所面臨的風險；二是海外項目合同及法律中所存在的風險；三是項目執(zhí)行地所在國潛在的政治安全風險。

　　具體來說，比如中國工程企業(yè)“走出去”的海外目的地的標準規(guī)范和習慣做法與其所熟悉的國內(nèi)標準和做法截然不同；由于有些國家施工不準入，導致中國工程企業(yè)在設計、采購、施工很多接口需要與當?shù)鼗蚱渌麌H企業(yè)銜接，執(zhí)行貫徹難度增加；而且，國內(nèi)很多企業(yè)習慣在當?shù)剡M行工程設計，邊設計邊施工，遇到問題現(xiàn)場解決，而對于勞動力成本較高的國家，現(xiàn)場的變更索賠等會直接導致項目成本的大幅增加，加大執(zhí)行風險；另外，由于海外存在自然地理、商業(yè)規(guī)范、設計習慣和模式、業(yè)務慣例、政治環(huán)境、法律法規(guī)等諸多方面的不可預見的風險，因此，如何預見、甄別、分析、評估和規(guī)避風險，并在項目實施之前就把風險管控融入項目執(zhí)行和控制的決策過程中去，是十分重要的。
　　當然，語言和文化差異始終是個巨大挑戰(zhàn)。比如一些南美國家使用西班牙語、葡萄牙語等，這就給中國工程企業(yè)造成更大的溝通和理解障礙。

記者：中國工程企業(yè)應該選擇怎樣的國際工程公司作為合作伙伴？

　　邱鴻：當然要選擇在工程項目所在地擁有項目執(zhí)行能力和類似項目經(jīng)驗的國際公司。鑒于中資企業(yè)的高層決策層位于國內(nèi)，作為合作伙伴的國際工程公司應在中國國內(nèi)和項目所在地點都應有建制完備的項目管理和執(zhí)行團隊，以使信息快速反饋，加強理解，提高決策效率，從而降低項目實施風險并對投資預算和項目進度進行有效的控制。

　　對于那些市場準入難度大的國家，建議應充分利用在當?shù)氐墓こ淌┕ちα?，在同一地點的項目使用原班人馬，或延續(xù)成功經(jīng)驗，或汲取以往經(jīng)驗少犯錯誤。這樣也有利于在當?shù)鼐S護較好的勞工和政府關(guān)系，確保項目順利進行。
記者：您曾經(jīng)指出，很多西方國際工程公司越來越不愿意承接固定價格EPC總承包(LSEPC TK)項目，而趨向風險較低的EPCM、PMC。未來，中國的海外礦業(yè)項目的工程承包市場發(fā)展趨勢如何？　　邱鴻：很多國際工程公司之所以傾向于選擇風險小的模式是因為，EPC總承包項目(LSEPC TK)的風險較大，而多數(shù)的國際工程公司尤其是上市公司，對風險的控制有很高的要求。而且，如今的EPC項目合同金額越來越大，任何失誤都會對企業(yè)的資金鏈產(chǎn)生重大影響，甚至虧損直致企業(yè)破產(chǎn)。

　　隨著國內(nèi)、國外市場的不斷拓展，及在“走出去”過程中的不斷經(jīng)驗積累，國內(nèi)工程設計企業(yè)將會根據(jù)市場需求及自身優(yōu)勢，逐步摸索、構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢， 例如：有些國內(nèi)的工程設計院會專注于提供管理服務的EPCM和PMC模式；而具備一定融資能力、較強設計施工能力的工程企業(yè)，基于不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，愿意在一定范圍內(nèi)承擔風險換取較大的收益和較快的企業(yè)發(fā)展，仍可能傾向LSEPC TK項目執(zhí)行模式。海外市場的發(fā)展空間是巨大的，關(guān)鍵是要充分做好項目管理，合同管理和風險管理：明確可承受風險的范圍和比例，投標要充分考慮不可預見性因素和風險準備金；在合同條款談判時，需要仔細評估風險，對可能會造成較大損失的項目要慎重簽約；選擇有實力的國際工程公司作為合作伙伴，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，從而達到雙贏。

煙臺鑫海礦業(yè)集團總包工程負責人表示，“走出去”不能盲目，首先要強健自身，既發(fā)展實力，又煉就風險的承受力，才能在海外與國際承包商競爭時增加籌碼。